Incentive os principais gerentes a defender iniciativas de pensamento de design. Descobrimos que as equipes de design thinking exigem dois tipos de atenção, por cima. Nos últimos anos, “o design thinking tornou-se popular em muitos setores, à medida que empresas estabelecidas tentaram aplicar as técnicas de resolução de problemas dos designers aos processos de inovação corporativa, 1 Os elementos-chave da metodologia de design thinking incluem iterações rápidas; interação precoce e frequente com os clientes; design de processo ágil com menos hierarquia; e uma abordagem de aprender fazendo que envolve a construção de protótipos e a criação de modelos de qualquer tipo o mais cedo possível no processo. A organização das próprias equipes leva a uma segunda dificuldade.
A metodologia de design thinking exige equipes igualitárias e auto-organizadas, mas não é assim que a maioria das grandes empresas estabelecidas funciona. Na verdade, as equipes de design thinking que estudamos tendem a ter proprietários claros de processos e projetos, geralmente gerentes seniores. Esses gerentes não apenas supervisionam o projeto de design thinking, mas também atribuem tarefas aos membros da equipe e são responsáveis por seu resultado. Para piorar as coisas, esses líderes seniores geralmente supervisionam de 12 a 15 projetos de design thinking de cada vez.
Isso maximiza o tempo do líder, mas reduz a eficiência das equipes, dificulta a paixão e o comprometimento e retarda o progresso. No entanto, o maior fator limitante é que os gerentes estão espalhados muito magros. Em vez de tentar monitorar o progresso de 12 a 15 iniciativas de design thinking, é melhor que os gerentes busquem uma única meta de design thinking de cada vez. No período intermediário, o design thinking teve uma cobertura interminável da imprensa.
Universidades, empresas, organizações sem fins lucrativos e laboratórios científicos realizam sprints de design com base em seus princípios. O conceito é ensinado até em algumas escolas primárias. Talvez seja inevitável que, quando uma ideia se torne tão popular, ela se torne vítima de seu próprio sucesso. E eu acho que, até certo ponto, isso aconteceu com o design thinking.
Pessoas que mal são treinadas no processo se tornam os chamados instrutores de design thinking. Os profissionais lutam para definir o termo claramente. E, o pior de tudo, alguns dos princípios fundamentais do design thinking foram, em minhas observações, diluídos ou mal aplicados. O design thinking pode funcionar em todas as organizações? Ele pode resolver todos os problemas? Todos podem e devem ser designers?.
Ao usar o método de design thinking, ideação, que também é comumente conhecido como brainstorming, há algumas coisas que você precisa fazer com antecedência. Design Thinking é mais adequado para abordar problemas onde várias esferas colidem, na interseção de negócios e sociedade, lógica e emoção, racional e criativo, necessidades humanas e demandas econômicas e entre sistemas e indivíduos. A aplicação de metodologias de design thinking além da arquitetura surgiu nos anos 2000; instrumentais para isso foram obras de Tim Brown e Roger L. O teste é a quinta e última fase do design thinking, que é quando você coloca os dois protótipos que você criou em um teste o mais próximo possível da realidade.
Muitas empresas estabelecidas punem o fracasso, o que desencoraja o pensamento de design que assume riscos exige. O design thinking é muitas vezes tratado como mais uma tarefa da sede, apenas mais uma caixa a ser marcada. O Design Thinking nos permite adotar uma perspectiva centrada no ser humano na criação de soluções inovadoras, ao mesmo tempo em que integra lógica e pesquisa. A atenção de acompanhamento é a energia que o líder investe depois que a equipe de design thinking faz seu trabalho, como empurrar ideias através da organização e, às vezes, dar feedback explícito quando as ideias não são perseguidas.
No entanto, o Design Thinking não deve necessariamente ser entendido apenas como um processo ou método para resolver uma coleção de problemas comuns. A maioria dos designers e muitos engenheiros já ouviram falar do conceito de “pessoas em forma de T”, indivíduos com profundidade em um determinado domínio, complementados por uma familiaridade e, no mínimo, um respeito saudável pelas disciplinas adjacentes necessárias para construir e lançar um produto de sucesso. A raiz da maioria dos problemas é a desconexão entre o design thinking e os processos de negócios convencionais. Os designers experientes em sistemas saberão que a verdadeira resposta é descobrir quais padrões ou suposições estão gerando esses comportamentos abaixo do ideal.
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