Juntos, os funcionários de uma empresa constituem uma das maiores fontes para a geração de novas ideias. Devido à experiência e ao conhecimento dentro de um setor e de seus produtos relacionados, os funcionários geralmente são a fonte de inovação mais informada e podem apresentar propostas completas e perspicazes para novos produtos e serviços. A inovação tem sido um dos tópicos mais quentes das últimas duas décadas e, embora muitas pessoas estejam cansadas de ouvir sobre isso em todos os lugares, o termo e o conceito por trás disso vieram para ficar. Tivemos inúmeras conversas sobre o gerenciamento da inovação, e se há uma coisa que ficou bastante evidente desde o início, é que, embora existam muitos conceitos e opiniões diferentes relacionados ao tópico, há surpreendentemente pouco consenso sobre o que realmente é o gerenciamento eficaz da inovação.
Para começar, primeiro precisamos dar uma olhada no que realmente é a gestão da inovação. A gestão da inovação, como um termo, também é uma fonte de muito debate. Alguns argumentam que a própria definição de inovação significa que ela não pode ser gerenciada, enquanto outros acreditam firmemente na construção de sistemas e processos com o propósito de criar mais inovação. Como você provavelmente pode imaginar, a realidade não é tão preto e branco.
Então, vamos primeiro dar um passo atrás e considerar o que o termo significa. O dicionário Merriam-Webster simplesmente se refere à inovação como sendo “a introdução de algo novo. Isso não é o mesmo que simplesmente inventar algo novo, como um produto, pois ele também precisa ser lançado e apresentado ao mundo. Simplesmente olhando para a definição, é fácil desmistificar o termo.
A gestão da inovação é simplesmente o processo de criar e introduzir coisas novas e desenvolver o negócio, de uma forma ou de outra. Antes de nos aprofundarmos nos detalhes sobre os diferentes tipos de inovações, devemos primeiro procurar entender o quadro geral. Como praticamente qualquer novo desenvolvimento na organização pode ser considerado relacionado à inovação, pode ser bastante difícil entender o que significa gerenciamento de inovação na prática. Por meio de nossa experiência em ajudar organizações com suas atividades de inovação, descobrimos que a maneira mais simples de entender o tópico é dividi-lo e discutir cada um dos principais aspectos relacionados à gestão da inovação separadamente.
O diagrama abaixo mostra os quatro aspectos que normalmente usamos, cada um dos quais explicaremos brevemente. Capacidades é um termo genérico usado para cobrir as diferentes habilidades e recursos que a organização tem para criar e gerenciar a inovação. O aspecto das capacidades gira principalmente em torno das pessoas, já que a inovação depende muito das habilidades dos indivíduos e das equipes coletivamente. Refere-se, em primeiro lugar, às habilidades, percepções únicas, know-how e habilidades práticas das pessoas que trabalham para a organização.
No entanto, também abrange áreas, como o capital da informação e o conhecimento tácito da organização, bem como seus outros recursos e capital financeiro disponível, todos os quais podem ser necessários para criar inovação. A diferença entre estruturas e capacidades é que as estruturas permitem o uso efetivo dos referidos recursos. Na prática, isso significa a estrutura organizacional, os processos e a infraestrutura da organização. As estruturas certas podem funcionar como um multiplicador de força, permitindo que a organização opere e inove de forma muito mais eficaz.
Por exemplo, sem os canais de comunicação certos, os processos certos para tomar decisões e a infraestrutura certa para implementar ideias, muito poucas das ideias que as pessoas estão criando realmente verão a luz do dia. É aqui que ferramentas, como software de gerenciamento de inovação, podem fazer a diferença. Sem os canais de comunicação certos, os processos certos para tomar decisões e a infraestrutura certa para implementar ideias, muito poucas das ideias que as pessoas estão criando realmente verão a luz do dia. A estrutura organizacional é uma das chaves aqui.
Se cada nova iniciativa inovadora for forçada a passar pela mesma cadeia de comando e pelos mesmos processos que pequenas mudanças na organização existente, é muito provável que muitas inovações sejam sufocadas. As equipes que trabalham com inovação precisam ser capazes de se mover rapidamente e se adaptar ao seu ambiente, bem como tomar decisões independentemente das formas tradicionais de fazer as coisas na organização. Portanto, não tente forçar as mesmas regras e processos para todos em sua organização. A economia de escala simplesmente não funciona quando se trata de inovação.
Uma das abordagens mais populares para começar a criar uma organização mais inovadora é trabalhar para construir uma organização chamada ambidestra. Isso significa simplesmente que a organização está estruturada de forma a permitir que novos negócios sejam independentes dos pré-existentes. As estruturas também podem ser usadas para reforçar (ou, se mal feito, corroer) a cultura da organização, o que nos leva ao nosso próximo aspecto. Se as estruturas permitem o uso efetivo dos recursos, a cultura é o que permite que a organização adquira os recursos relacionados às pessoas.
Com o tipo certo de cultura pró-inovação, é muito mais provável que a organização consiga recrutar e manter as pessoas certas na organização. Por último, mas não menos importante, é a estratégia. A estratégia é, de forma simples, o plano que a organização tem para alcançar o sucesso a longo prazo. Mas o que é fundamental entender é que a estratégia é, em última análise, sobre fazer uma escolha deliberada entre uma série de opções viáveis para ter a melhor chance de “ganhar”, e essa escolha obviamente não deve ser separada da execução.
A ligação entre inovação e estratégia é um tópico bastante extenso, mas, em essência, a inovação é simplesmente um dos meios para alcançar seus objetivos estratégicos. A inovação é simplesmente um dos meios para alcançar seus objetivos estratégicos. É claro que há casos em que a inovação acidental pode revelar oportunidades incomparáveis que podem ser grandes o suficiente para justificar a mudança completa de sua estratégia, mas são muito raros e virtualmente impossíveis de se preparar para. Assim, a chave é que suas atividades de inovação estejam alinhadas com sua estratégia, o que, no entanto, muitas vezes é mais fácil falar do que fazer.
Na prática, você precisa fornecer à organização liberdade suficiente para realmente inovar, mas também precisa levar em consideração certas restrições práticas, como seu foco estratégico, recursos disponíveis e suas próprias capacidades. Na prática, você precisa fornecer à organização liberdade suficiente para realmente inovar, mas levar em consideração as restrições práticas também. Por exemplo, uma empresa familiar focada em serviços de catering, praticamente não tem dinheiro e apenas dois funcionários, é improvável que surja novas inovações relacionadas à tecnologia de foguetes, enquanto a SpaceX é muito mais provável que o faça. Obviamente, esse é um exemplo extremo, mas, independentemente disso, o ponto é que o trabalho da gerência é direcionar a inovação para áreas em que é mais provável que ela seja bem-sucedida e provavelmente seja mais útil para a organização.
Todos os quatro aspectos afetam a capacidade da organização de inovar e gerenciar a inovação, e é exatamente por isso que melhorá-la raramente é um exercício direto com uma solução simples. Se você quer ser eficaz no gerenciamento da inovação, é fundamental que você seja capaz de entender tanto o panorama geral quanto os componentes individuais que o compõem. Tendo estabelecido que a gestão da inovação é uma besta complexa, ajuda a entender algumas das teorias, modelos e conceitos mais amplamente aceitos relacionados à gestão da inovação. Embora nenhum deles tenha a capacidade de capturar a essência da inovação por si só, cada um deles faz um excelente ponto (ou dois) sobre a inovação que podemos aprender e aplicar ao nosso pensamento.
Você provavelmente já ouviu as pessoas falarem sobre inovação disruptiva, inovação incremental, inovação radical e inovação sustentável. Todos esses são termos que as pessoas usam para classificar a inovação em diferentes tipos. Provavelmente, existem tantas tipologias diferentes quanto autores sobre o assunto, já que todo mundo adora ter suas próprias definições para esses termos. Obviamente, isso não ajuda com a confusão.
Tentamos combinar os termos e explicar como eles se relacionam uns com os outros com nossa Matriz de Inovação. Você pode usar a matriz de inovação para esclarecer os conceitos para si mesmo, bem como para classificar as iniciativas em seu portfólio de inovação. Para obter uma explicação mais ampla sobre a matriz e seus usos, consulte nosso post sobre gerenciamento de inovação disruptiva com a Matriz de Inovação. Clayton Christensen introduziu esse conceito em 1997 com seu livro que leva o mesmo nome.
O cerne do dilema é que, no início, a inovação, e mais especificamente o tipo disruptivo, geralmente é inferior aos produtos e serviços existentes no mercado, medidos com as mesmas métricas e drivers de valor. Isso, por sua vez, significa que os novos produtos são inicialmente valiosos apenas para um pequeno subconjunto do mercado com diferentes fatores de valor e não serão de interesse para os clientes mainstream ou high-end, que é onde a empresa normalmente tem margens de lucro mais altas. Em outras palavras, a inovação disruptiva inicialmente atende apenas a uma base de clientes pequena e não muito lucrativa, e é por isso que empresas estabelecidas com processos racionais de tomada de decisão geralmente decidem não investir nessas iniciativas disruptivas nos estágios iniciais. Uma vez que a inovação disruptiva entra no mainstream, as empresas estabelecidas normalmente as pegam novamente, no entanto, nesse ponto, muitas vezes já é tarde demais, já que o novo participante está na parte exponencial da curva S.
Isso torna a recuperação em dia bastante improvável, mesmo com os recursos adicionais que o titular tem à sua disposição. Embora não seja perfeito, esse dilema é um conceito importante para entender se você deseja que a inovação aconteça em uma organização estabelecida. O ciclo de vida de adoção de tecnologia foi introduzido pela primeira vez por Geoffrey Moore em seu livro de 1991, Crossing the Chasm. A ideia básica é que todo o mercado possa ser representado com uma curva de sino que pode ser dividida em segmentos com base no quanto os clientes estão ansiosos para adotar novas tecnologias, com cada segmento tendo seus próprios conjuntos de expectativas e desejos.
Outros inovadores geralmente são os primeiros a adotar novas inovações. Eles querem ser os primeiros a experimentar coisas novas e estão dispostos a mexer sozinhos para que as coisas funcionem. Depois desses inovadores iniciais, há um segmento um pouco maior de adotantes iniciais que não estão tão dispostos (ou capazes) de mexer, mas estão quase tão ansiosos para colocar as mãos em novas tecnologias. Inovadores e pioneiros estão continuamente procurando maneiras de fazer as coisas melhor e consideram a tecnologia e as inovações como fontes de vantagem competitiva.
Como resultado, muitas vezes eles estão dispostos a pagar um prêmio por novas inovações, mesmo que possam estar faltando, ou mesmo defeituosos, de certas maneiras. A maioria, no entanto, é muito mais pragmática. Mesmo a maioria inicial é muito mais avessa ao risco; eles estão procurando soluções comprovadas a um preço razoável. O abismo, então, é a enorme diferença entre as expectativas dos primeiros usuários e a maioria inicial.
Para que as empresas possam cruzar o abismo, elas precisam encontrar novas maneiras de tornar seus produtos mais atraentes aos olhos da maioria inicial. Isso é tanto um produto quanto um problema de marketing. Desenvolver o produto e mudar a maneira como você fala sobre ele para se adequar à maioria muitas vezes pode significar fazer concessões que alienam os inovadores e os primeiros usuários que permitiram seu sucesso inicial. Esse pode ser um processo muito doloroso que muitas empresas acham difícil, não só psicologicamente, mas também na prática.
No entanto, se você for capaz de dar o salto, provavelmente será capaz de ter um negócio mais escalável e, muitas vezes, mais lucrativo, já que a maioria é onde as economias de escala começam a entrar em ação. Esse conceito está intimamente ligado ao dilema do inovador. Para que uma inovação disruptiva seja bem-sucedida e encontre maneiras de dominar o mercado dominante do operador histórico, eles precisam descobrir maneiras de atravessar o abismo. Criado pela McKinsey & Company, os Três horizontes de crescimento são um modelo bastante popular para ajudar as organizações a estruturar suas iniciativas e encontrar um equilíbrio adequado entre projetos de curto e longo prazo em seu portfólio.
Para maximizar o potencial de crescimento, você precisa trabalhar simultaneamente em projetos para todos os três horizontes. Se você se concentrar apenas em melhorar incrementalmente seus negócios existentes com iniciativas do horizonte 1, poderá ver aumentos sólidos de curto prazo em seus números, mas acabará por sacrificar o crescimento a longo prazo da empresa ao fazê-lo. O inverso se aplica se você se concentrar apenas na inovação disruptiva do horizonte 3 e negligenciar completamente seus negócios atuais. Você pode ter um futuro brilhante, mas pode estar fora do negócio antes mesmo de chegar lá.
Ao encontrar o equilíbrio certo, você não só maximizará seu potencial de crescimento, mas também diminuirá o risco de seu portfólio de negócios. Introduzida pela primeira vez pelo então CEO do Google, Eric Schmidt, a regra 70-20-10 é uma regra simples para alocar recursos entre “o núcleo “, o adjacente e “o material inovador, muitas vezes referido como “o transformador. Aqui, o núcleo refere-se a todas as atividades que compõem a maioria dos negócios existentes da organização, enquanto o adjacente significa simplesmente novas melhorias ou áreas de negócios que são extensões lógicas para o negócio atual, como a abertura de novos mercados geográficos para os serviços ou produtos existentes. O transformacional, no entanto, é o mais difícil de entender.
Isso pode significar basicamente qualquer coisa nova para a organização, como certos tipos de inovações. Sua pesquisa também identificou que os retornos de longo prazo para cada tipo de investimento são, na verdade, o inverso dos recursos investidos. Até agora, isso pode parecer assustadoramente familiar, já que você acabou de ler sobre o modelo dos três horizontes. Eles estão, de fato, falando exatamente sobre a mesma coisa.
Assim, podemos combinar os dois para uma visão mais prática do problema. Dito isto, não considere o 70-20-10 como o fim de tudo que toda empresa deve adotar. Dependendo de suas circunstâncias e de suas decisões estratégicas, uma alocação diferente pode definitivamente ser muito mais adequada para sua situação. A regra 70-20-10 é simplesmente um ponto de partida altamente prático e razoável para a maioria das organizações.
Pessoalmente, acho bastante interessante que, no campo da gestão da inovação, haja muita conversa sobre gerenciamento de portfólio, mas o conceito de risco é muitas vezes visto como uma questão puramente negativa que se deve procurar minimizar diversificando o portfólio de inovação. Embora diversificar definitivamente faça sentido em muitos casos, você deve olhar para o risco através de uma lente mais ampla, especialmente quando se trata de inovação. Risco é o potencial de algo ganhar ou perder valor, o que significa que simplesmente representa a incerteza relacionada a esse algo. Em essência, sua capacidade de tolerar riscos determina tanto a desvantagem potencial quanto a potencial vantagem de seu investimento.
Como trabalhar com inovação sempre envolve muita incerteza, você deve considerar o risco mais do que apenas algo a ser minimizado. Por exemplo, as startups em estágio inicial em geral têm muito pouco a perder, e é por isso que estão dispostas a apostar 100% de seus recursos no trabalho em um único projeto ambicioso com uma probabilidade muito alta de fracasso na esperança de alcançar um grande potencial de vantagem. Se olharmos para essa startup com a escala 70-20-10, eles seriam 0-0-100, o que está longe de ser o “ideal”, mas geralmente é a única abordagem razoável para tal startup. Por outro lado, existem toneladas de empresas estabelecidas que são altamente avessas ao risco e, embora possam ter toneladas de recursos, elas só estão dispostas a investi-las em iniciativas que tenham um retorno praticamente garantido.
Obviamente, isso limita sua capacidade de crescer e gerar mais lucro, mas faz sentido para empresas que estão interessadas principalmente em fornecer um meio de vida estável para os proprietários e funcionários. Ambas são abordagens perfeitamente válidas, apenas atendem aos diferentes interesses de seus proprietários. O risco de não melhorar basicamente significa que, se você continuar fazendo o que sempre fez, é apenas uma questão de tempo antes de sair do mercado. Em alguns setores, isso pode levar décadas, mas em alguns setores de movimento rápido, pode levar apenas alguns meses até que você perca sua vantagem competitiva.
Com o software consumindo o mundo, esse ritmo está aumentando constantemente. Portanto, não correr nenhum risco pode ser considerado o maior fator de risco negativo de todos eles. Não tem vantagem, mas tem um risco negativo garantido a longo prazo de 100%. Pesquisa - Construir - Escalar - Expandir - Sustentar Essas fases abrangem tudo, desde a inovação, começando com uma ideia simples, até construir e trazê-la para o mercado, bem como construir um negócio a partir dela e, em seguida, sustentá-lo pelo tempo que fizer sentido.
Na realidade, a duração desse período pode variar de meses a anos ou até décadas, dependendo do tipo de inovação em questão. Se pegarmos novamente a inicialização em estágio inicial do nosso exemplo anterior, vamos chamá-los de ACME, eles provavelmente estão em algum lugar entre Search e Build. Nessas fases, a ACME está trabalhando em uma única inovação que é altamente transformacional, então, em outras palavras, sua estratégia é ir all-in com uma abordagem 0-0-100. No entanto, depois de encontrarem um produto-mercado adequado para sua inovação, eles passarão para a fase de Escala.
Neste ponto, a ACME ainda está focada em escalar apenas essa inovação para a maior participação de mercado possível. Na prática, isso significa que eles estão colocando muito esforço em vendas e marketing, bem como em garantir que o produto ou serviço continue melhorando e entregando mais valor para seu público. O foco agora mudou; eles não estão mais trabalhando em nada novo e transformador per se. A ACME agora está se concentrando exclusivamente na execução do negócio construído em torno de sua inovação inicial, uma vez que está comprometida em tirar o máximo proveito da oportunidade.
Poderíamos considerar o foco da ACME agora muito no núcleo, talvez algo como 80-20-0, com os 20% representando coisas como entrar em novos mercados geográficos. No entanto, chegará um momento em que a inovação da ACME começará gradualmente a saturar o mercado, momento em que seu crescimento começará a desacelerar. A fase de sustentação é onde a maioria das empresas estabelecidas geralmente estão. Ainda é importante continuar desenvolvendo o núcleo, mas para uma organização ser capaz de sustentar sua trajetória de crescimento, ela precisa olhar para mais do que apenas iniciativas adjacentes.
Neste ponto, a ACME precisaria começar a investir mais pesadamente em iniciativas transformadoras para estimular o crescimento futuro, à medida que o ciclo de vida dessa inovação específica atingiu todo o seu potencial e agora está chegando ao fim de seu ciclo de vida. Embora este seja apenas um exemplo fictício e (por uma questão de simplicidade) represente uma empresa com um único produto, ajuda a ilustrar o ciclo de vida de uma inovação e os aspectos práticos que isso significa para uma organização. As diferentes fases de uma inovação exigem não apenas diferentes conjuntos de habilidades, mas também diferentes pontos de vista e abordagens para o risco. O que torna isso especialmente desafiador é que a abordagem do risco costuma ser uma característica muito pessoal que poucos estão dispostos e capazes de mudar.
Como líder, você deve ser capaz de perceber onde está neste ciclo de vida e se adaptar à situação ou abrir mão do controle para outras pessoas que são mais adequadas para as demandas dessa fase específica, tanto em termos de suas capacidades quanto de sua disposição para assumir riscos. Agora que abordamos os conceitos mais importantes relacionados à inovação, você provavelmente gostaria de saber o que tudo isso significa na prática. Como seria realmente uma gestão de inovação bem-sucedida? Infelizmente, não há uma resposta simples, certa ou errada, para essa pergunta. O caminho certo depende sempre da situação única de cada organização.
No entanto, o gerenciamento bem-sucedido da inovação geralmente é o resultado de todos os 4 aspectos do gerenciamento da inovação alinhados entre si. Com o histórico que estabelecemos agora, provavelmente não é uma surpresa para você que empresas diferentes tenham processos muito diferentes para gerenciar a inovação, alguns obviamente mais bem-sucedidos do que outros. Mesmo quando “gerenciando o caos”, a maioria dos gerentes com quem discutimos isso concorda que precisa haver pelo menos alguma estrutura para o trabalho de inovação, que é o que chamaremos de processos aqui. No entanto, existem muitas opiniões fortes relacionadas aos processos de inovação e a discussão muitas vezes se torna bastante polarizada, com cada oposto tendo crentes firmes.
De um lado da discussão, há aqueles que acreditam muito em processos ágeis e enxutos, muitas vezes baseados em pull, e do outro lado da mesa, há aqueles que acreditam firmemente em processos mais rígidos e formais, geralmente baseados em push para gerenciar a inovação. Criamos uma matriz de classificação simples para ajudar a esclarecer o cenário dos processos de gerenciamento da inovação, que explicaremos abaixo. A primeira questão é se as organizações operam de forma mais orientada para empurrar ou puxar em seu trabalho de inovação. Os modelos baseados em push para a inovação são mais orientados interna e tecnologicamente.
As organizações orientadas a push conhecem (ou pelo menos presumem conhecer) os desafios do mercado e dos usuários, e estão simplesmente procurando as melhores maneiras de enfrentar esses desafios, geralmente com novas tecnologias. Exemplos clássicos de organizações baseadas em push são Apple, IKEA e praticamente todas as empresas farmacêuticas. Os modelos baseados em pull, por outro lado, são mais orientados para o cliente e para o mercado. As organizações orientadas a puxar estão procurando maneiras de se adaptar aos mercados em mudança e à demanda dos clientes.
Assim, eles geralmente se concentram mais em ouvir os clientes, aprender com eles e em se mover rapidamente. Uma das vantagens de ser baseado em pull é que normalmente requer muito menos investimento inicial do que ser baseado em push devido ao tempo de entrada no mercado mais rápido e orçamentos de marketing menores. Isso, naturalmente, é uma das principais razões para muitas startups serem organizações baseadas em pull. O processo Phase-gate (ou “Stage-gate”, também conhecido como “a cachoeira sob certas circunstâncias”) é provavelmente o processo mais famoso para inovação de produtos, com variações do processo existindo desde a década de 1940.
O modelo é baseado no fato inegável de que sempre há mais ideias do que recursos. O ponto é que cada ideia terá que passar por certas fases pré-determinadas em seu desenvolvimento. No final de cada fase, há um “portão. Quando a ideia chegar a um portão, ela será avaliada usando certos critérios pré-determinados.
Se a ideia for capaz de passar na avaliação, ela receberá investimento adicional e poderá prosseguir para a próxima fase. Ao padronizar o processo pelo qual cada ideia precisa passar e os critérios de revisão pelos quais serão avaliados, as expectativas e o processo de tomada de decisão serão muito claros para todos. Esse processo ajuda a eliminar ideias obviamente ruins e é bastante eficaz na alocação de recursos para ideias que parecem estar progredindo bem. Isso ajuda a garantir que cada inovação corresponda às metas e padrões da gestão.
O desafio dessa abordagem é que, por definição, a padronização das fases e das métricas leva facilmente à aprovação de ideias semelhantes, muitas vezes as incrementais e facilmente compreensíveis. O phase-gate é um exemplo perfeito de um processo que pode facilmente levar ao dilema do inovador sob certas circunstâncias. Ao considerar cuidadosamente as fases do processo e as métricas usadas para os portões, esses desafios podem, no entanto, ser atenuados. Independentemente disso, essa abordagem geralmente funciona bem em situações em que as ideias são semelhantes por natureza, o ambiente operacional é altamente previsível e os desafios são de natureza mais técnica.
Embora o modelo de porta de fase seja tipicamente usado com a abordagem tradicional em cascata, para a qual foi projetado, ele também pode ser usado de maneira iterativa com métodos ágeis. Do outro lado do espectro do phase-gate, há pessoas que acreditam que as melhores inovações vêm simplesmente de equipar pessoas inteligentes com tempo suficiente e os recursos certos para que suas ideias aconteçam. A maioria dos processos está em algum lugar entre esses dois, então compartilharemos outro modelo que muitas organizações adotaram recentemente, este mais próximo do lado menos formal do espectro, ou seja, a startup Lean. A startup Lean é uma metodologia para o desenvolvimento de produtos e negócios que se concentra em se mover rapidamente e testar suposições na vida real para minimizar o risco de construir algo que não funcione ou não corresponda à exigência do mercado.
Embora geralmente não seja especificamente rotulado como um processo de gerenciamento de inovação, ele foi projetado para atingir praticamente os mesmos objetivos que, por exemplo, o processo de passagem de fase. É muito mais orientado para puxar do que o phase-gate e foi projetado especificamente para abordar o risco de mercado mais do que o risco tecnológico. A ideia principal do modelo de inicialização Lean é testar e validar rapidamente as suposições relacionadas ao ajuste do produto-mercado entre sua inovação e seu mercado-alvo, a fim de aprender e se adaptar o mais rápido possível. Obviamente, isso torna a abordagem adequada para organizações que operam em um ambiente imprevisível, complexo ou em rápida mudança, mas talvez não seja ideal para o tipo de organização para a qual a abordagem phase-gate é adequada, como aquelas em indústrias altamente regulamentadas, como as farmacêuticas.
No entanto, se você ainda não tem uma compreensão muito boa do que deseja realizar, para quem e por que isso seria importante para eles, o método de inicialização enxuta geralmente é um candidato sólido para um ponto de partida. O processo de descobrir o processo de gerenciamento de inovação correto, ou processos, pode ser um esforço desafiador e intimidador. Como a inovação é, por natureza, altamente imprevisível, a única maneira de ver como um determinado processo pode funcionar para você é experimentá-lo na vida real. É por isso que recomendamos que você favoreça a abordagem KISS (Keep It Simple Stupid) e não torne as coisas muito difíceis para você no começo, a menos que você já tenha uma visão clara de onde deseja começar.
Se você estiver em uma organização maior, quase inevitavelmente precisará de mais do que apenas um único processo para os diferentes tipos de inovações em diferentes partes da organização, então não faz sentido tentar encaixar tudo em um único pipeline de inovação. Basta começar de forma simples em uma área da organização e adaptar-se à medida que aprende como o processo funciona. Não faz sentido se preocupar em fazer tudo certo desde o início, pois isso não acontecerá simplesmente. Enquanto isso, se você está procurando exemplos práticos de como estruturar a maneira como você coleta e desenvolve ideias, recomendo dar uma olhada em nosso guia para processos de gerenciamento de ideias.
Nem tudo o que pode ser contado conta, e nem tudo o que conta pode ser contado. Portanto, embora muitos aspectos relacionados à inovação sejam notoriamente difíceis de medir, há uma série de métricas, muitas vezes chamadas de KPIs (indicadores-chave de desempenho), que são comumente usadas para medir atividades de inovação. No entanto, antes de nos aprofundarmos nisso com mais detalhes, vamos primeiro abordar o básico. Quando se trata de medir qualquer coisa abstrata e intangível, como inovação, é difícil identificar exatamente o que medir.
As métricas de entrada são, como o nome diz, usadas para medir as entradas de um sistema ou atividade. Eles são o “eu” em ROI, em outras palavras, investimentos. No contexto da gestão da inovação, isso significa métricas, como a participação de R&D ou inovação do seu orçamento total, ou o número de novas ideias enviadas por seus funcionários. As métricas de entrada geralmente são um ótimo ponto de partida para medir a inovação, pois geralmente é muito fácil medir as atividades que você está realizando.
As métricas de entrada permitem que você veja se está fazendo coisas suficientes, e as coisas certas, para ser capaz de alcançar resultados em primeiro lugar. Eles também permitem que você veja se está se movendo na direção que deseja, por exemplo, comparando sua alocação de recursos com as metas que você definiu para seu portfólio. Por exemplo, usando os três horizontes ou os modelos 70-20-10. Eles, no entanto, também têm seus desafios. Mais importante ainda, o fato de que a entrada não garante a saída.
Não importa quantos recursos você coloque, você ainda pode não ver os resultados desejados se a qualidade de suas atividades não estiver correta. Outro desafio importante aqui é que nem sempre é fácil descobrir quais são as entradas certas para obter os melhores resultados possíveis, o que é especialmente verdadeiro para a inovação. A outra extremidade do espectro são as métricas de saída. Como você provavelmente pode imaginar, eles medem as saídas do seu sistema ou de suas atividades.
Eles representam os retornos, ou o “R” no ROI. As métricas de saída são uma ótima verificação de sanidade para garantir que suas iniciativas de inovação realmente se transformem em algo útil e, novamente, para verificar se você está indo na direção certa. Eles não estão, no entanto, sem sua própria parcela de desafios. Em geral, as métricas de saída geralmente não são muito acionáveis.
Por exemplo, é muito difícil saber por que seus números de receita para novos produtos não estão correspondendo às suas metas apenas olhando para eles. Além disso, as atividades de inovação geralmente levam muito tempo para serem convertidas em muitas das métricas de produção tradicionais, como receita ou lucro. Isso, por sua vez, aumenta o ciclo de feedback, o que significa que você pode identificar problemas somente quando já é tarde demais. Normalmente, gostamos de dividir as métricas de inovação em cinco categorias diferentes, cada uma das quais pode ter métricas de entrada e saída.
Quatro das cinco categorias representam cada um dos diferentes aspectos da gestão da inovação, com a quinta restante focada em métricas relacionadas a negócios e produtos. Não entraremos em muitos detalhes sobre nenhum deles aqui, pois você encontrará vários exemplos sólidos em cada uma das cinco categorias do infográfico acima. Cada organização é diferente, então não existe um conjunto de métricas de inovação universalmente aplicável que funcionaria para todos. Independentemente disso, você obtém o que mede, tanto no bom quanto no ruim, e é por isso que é importante escolher as métricas que melhor se adequam à sua situação.
Você obtém o que mede, no bom e no ruim. Por exemplo, se sua unidade de inovação se concentrar exclusivamente em metas de receita de curto prazo e você responsabilizar as pessoas por essas metas, as pessoas encontrarão maneiras de gerar mais receita. Alguns deles podem apenas trabalhar mais e “fazer a coisa certa”, mas outros encontrarão maneiras de alcançar os objetivos de maneiras menos benéficas, como mudar o foco para escalar vendas e marketing antes de ter um produto sólido adequado para sua inovação. A inovação é muito difícil de acertar, e cada organização tem a garantia de enfrentar uma série de desafios diferentes em sua jornada para se tornar mais inovadora.
Descreveremos alguns dos desafios mais comuns abaixo para que você esteja ciente deles e possa começar a cuidar deles em sua organização. Além disso, também discutiremos brevemente algumas práticas recomendadas e os principais fatores de sucesso para maximizar suas chances de sucesso. Se uma organização tem muita hierarquia e a gerência tem uma abordagem de cima para baixo, muitas vezes microgerencial, para seu trabalho, é provável que os funcionários na linha de frente se tornem mais passivos. Você reconhecerá que isso é um problema se ouvir as pessoas dizerem coisas como “Acabei de trabalhar aqui” e “Não é por isso que recebo.
A inovação, por definição, tem tudo a ver com superar as expectativas e as limitações atuais. Uma pessoa tem uma mentalidade de crescimento se pensa que quem ela é não é apenas algo que é passado para ela, mas é algo em que ela pode trabalhar, por exemplo, adquirindo novas habilidades e aprendendo coisas novas. O mesmo vale para uma cultura organizacional. Sem uma cultura orientada para o crescimento, é muito improvável que a organização inove.
Sem processos, recursos ou infraestrutura para implementar ideias, será difícil para as pessoas atingirem impacto, mesmo que desejem. Por exemplo, é fácil falar que os 20% de tempo do Google são uma ótima iniciativa para capacitar a inovação, mas se você simplesmente fornecesse a mesma política em sua organização, provavelmente seria muito menos eficaz. É provável que seus funcionários não tenham acesso ao tipo de ferramentas, infraestrutura, conhecimento ou dados brutos que os funcionários do Google têm. Como gerente, é seu trabalho fazer o melhor possível para fornecer à sua equipe os recursos e capacidades de que precisam para ter sucesso, e o mesmo certamente se aplica à inovação.
Muitas vezes, grandes inovações nascem de pessoas que têm uma visão para criar algo que ainda não existe, e o mesmo se aplica às organizações. Quando sua organização tem uma visão clara e convincente, é muito mais provável que você atraia pessoas apaixonadas por sua missão e dispostas a fazer um esforço extra para realmente criar inovações. No entanto, mesmo que você ache que tem uma ótima visão para a organização, ainda precisa ser capaz de comunicá-la de uma maneira que todos entendam e estejam dispostos a aceitar. Sem foco, é provável que você distribua seus recursos de forma muito reduzida e crie muita sobrecarga.
Se você tiver uma visão e foco claros, também estará muito melhor equipado para ver essas ideias inovadoras até a implementação e, eventualmente, até inovações bem-sucedidas. Sem foco, é provável que você espalhe seus recursos muito finos e crie muita sobrecarga (cognitiva e física). Isso o levará a ser incapaz de executar qualquer uma das ideias bem o suficiente para realmente ser o melhor nisso. Além disso, é menos provável que os recursos que você tem estejam alinhados com os necessários para realmente implementar as ideias se as ideias estiverem em todo lugar.
Os principais fatores de sucesso e melhores práticas são, na maioria das vezes, o oposto dos desafios e uma combinação de muitos dos pontos que mencionamos anteriormente neste post. Vamos resumir os pontos-chave aqui, mas para uma abordagem mais ampla sobre o assunto, consulte nossa postagem sobre as melhores práticas de gerenciamento de inovação. Por exemplo, para cultivar uma mentalidade de crescimento, você deve ter um foco incansável em melhorar todos os aspectos relacionados à gestão da inovação todos os dias, tanto como indivíduo quanto como organização. Se você melhorar sua infraestrutura e seus processos diariamente, você terá mais tempo para se concentrar na criação de valor, em vez de simplesmente trabalhar em uma lista interminável de tarefas.
Se você também tem trabalhado para melhorar suas habilidades individuais durante esse período, você será muito mais produtivo com o tempo que tem, além de ter mais dele. Obviamente, isso o coloca à frente no jogo quando os outros veem a oportunidade. Uma mentalidade de melhoria contínua também é extremamente útil para cultivar uma cultura focada em melhorar e inovar. Contanto que você conheça seu mercado e seus clientes gostem da palma de suas mãos, enquanto continua a se concentrar em criar o máximo de valor possível para eles com sua inovação ou inovações, é provável que você vá na direção certa.
Em geral, a velocidade é essencial quando se trata de inovação. O Lean Startup é uma ótima estrutura por uma série de razões, mas a principal razão para seu sucesso é a ênfase que tem na velocidade do ciclo de feedback construir-medir-aprender. A inovação sempre exige que você aprenda pelo menos algo novo, mas, na maioria das vezes, é preciso um pouco de aprendizado. Quanto mais rápido você chegar lá, maior a probabilidade de você ter sucesso.
Além do conhecimento, você deve sempre procurar desenvolver suas capacidades e a cultura organizacional para apoiar melhor a inovação. Startups modernas à parte, vamos considerar Thomas Edison e sua busca pela primeira lâmpada comercialmente viável como exemplo. Ele passou por milhares de combinações de materiais diferentes antes de encontrar o que funciona. Se ele tivesse tentado passar por todo o processo de comercialização para cada uma dessas versões em vez de tentar encontrar a combinação ideal, ele nunca teria conseguido.
Ele ficaria sem tempo e dinheiro. Em vez disso, ele sabia que a peça crítica era encontrar o material certo para o filamento e ele persistiu até que ele fez exatamente isso. Qualquer organização precisa ser clara e objetiva quando se trata de alocação de recursos, mas isso é especialmente verdadeiro para organizações maiores. Para que uma organização seja bem-sucedida, eles devem identificar sua vontade de assumir riscos e o nível desejado de retornos, bem como o cronograma para isso, e usá-los para criar uma estratégia que não esteja apenas alinhada com esse histórico, mas também seja realista para alcançar com os recursos disponíveis para a organização.
Uma vez que a estratégia esteja em vigor, deve-se procurar continuamente monitorar o progresso e garantir que os recursos ainda estejam alocados adequadamente. Os dias dos inventores heróicos estão, em sua maioria, para trás. A grande maioria das inovações criadas é hoje o resultado de uma equipe de inovadores. Sem a combinação certa de talentos, junto com a cultura certa, é cada vez mais difícil para as equipes apresentarem inovações no mundo cada vez mais complexo de hoje.
Assim como a falta de foco pode facilmente ser um dos principais desafios que impedem a inovação, manter o foco é um dos principais fatores de sucesso para criá-los. Você tem a garantia de aumentar suas chances de ter sucesso quando estiver focado. A razão para isso é que para ser melhor do que todos os outros e fazer algo que os outros não podem, você tem que estar disposto a colocar no trabalho que os outros não fazem. E assim como na sua vida pessoal, você não pode fazer isso em muitas frentes diferentes como uma organização, pelo menos não simultaneamente.
Agora que cobrimos todos os aspectos mais importantes da gestão da inovação, você pode estar se perguntando “para onde ir a partir daqui. Como a gestão da inovação é uma área tão desafiadora e massiva, obviamente não há uma resposta específica para essa pergunta. Normalmente, recomendamos que você comece avaliando seu estado atual e, em seguida, continue identificando os gargalos aparentes no trabalho de inovação da sua organização. Algumas partes dos diferentes aspectos, como certos processos, podem ser mais fáceis de corrigir do que outros aspectos como cultura, o que sem dúvida levará mais tempo.
Depois de corrigir os gargalos, é hora de começar a se concentrar na construção de suas capacidades em todos os quatro aspectos principais que apresentamos no início deste post. Embora seja importante corrigir quaisquer gargalos óbvios que você possa ter, não use todo o seu tempo para simplesmente trabalhar nos pontos fracos. As inovações nascem de serem excepcionais e diferentes em alguma coisa, em vez de serem medianas em tudo. Quando você for o melhor do mundo em qualquer que seja o seu domínio, e ainda estiver com fome de melhorar e melhorar, a inovação inevitavelmente seguirá.
Obviamente, isso leva tempo, então você precisará dar um passo a passo. E lembre-se de que, assim como o trabalho de estratégia bem-sucedido, a inovação tem tudo a ver com a execução. Para ajudá-lo a começar, criamos o The Ultimate Toolkit for Innovation Management, que consiste em mais de 15 de nossas ferramentas, modelos e guias favoritos para gerenciar a inovação. Esse kit de ferramentas abrangente pode ajudar a planejar sua estratégia, criar processos e fazer com que mais inovações aconteçam em sua organização.
Apesar de muita discussão nos dias de hoje sobre a “personalidade empreendedora”, poucos dos empreendedores com quem trabalhei nos últimos 30 anos tiveram essas personalidades. Mas eu conheci muitas pessoas, vendedores, cirurgiões, jornalistas, estudiosos, até músicos que os tinham sem ser nem um pouco empreendedor. O que todos os empreendedores de sucesso que conheci têm em comum não é um certo tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da inovação. As 7 fontes de oportunidade inovadora foram listadas por Peter Drucker em seu livro “Inovação e Empreendedorismo.
Se você não sabe, Peter Drucker é considerado um dos melhores consultores de gestão. Ele escreveu 39 livros e é considerado um pensamento seminal no campo da gestão. A inovação é muitas vezes uma mudança tecnológica que supera uma prática anterior. Para liderar ou sustentar com inovações, os gerentes precisam se concentrar fortemente na rede de inovação, o que requer um profundo entendimento da complexidade da inovação.
A colaboração é uma importante fonte de inovação. As inovações são cada vez mais trazidas ao mercado por redes de organizações, selecionadas de acordo com suas vantagens comparativas e operando de forma coordenada. A inovação geralmente decorre da busca intencional por oportunidades. Peter Drucker, guru da administração, identificou que existem oportunidades de inovação dentro e fora de uma empresa ou setor.
As oportunidades internas de uma empresa incluem eventos inesperados, incongruências nos processos ou entre expectativas e resultados, necessidades do processo e mudanças no mercado ou na estrutura do setor. Oportunidades externas a uma empresa incluem mudanças demográficas, mudanças na percepção e novos conhecimentos. Os gerentes de inovação devem, portanto, diminuir o tempo de desenvolvimento, sem sacrificar a qualidade ou atender às necessidades do mercado. Em termos de gerenciamento de inovação, é útil distinguir as competências de seus funcionários das de sua organização em geral.
Os inovadores são, por definição, quebradores de regras que se afastam das formas tradicionais como sua organização faz as coisas. Uma invenção ou invenção deve ser distinguida na medida em que ainda não foi explorada e usada como uma conquista criativa de uma nova solução de problemas em comparação com a inovação. Como qualquer nova ideia pode ser vista como inovação, é bom ter esses pilares em mente para se manter organizado. No final, você terá o conhecimento necessário não apenas para mapear sua visão de inovação estratégica, mas também para executar essa visão.
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